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ED 047

A estrela que a Gol comprou por 320 milhões e depois recolheu

Fundada em Porto Alegre em 1927, a Varig foi vendida à Gol em 2007, voou mais alguns anos em rotas internacionais e saiu do céu brasileiro.

Cauda de avião com a estrela da Varig sob o sol da pista, vista de perto, com a escada de embarque encostada na aeronave.

A estrela na cauda, vista da pista

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O aviador alemão Otto Ernst Meyer, veterano da aviação militar da Primeira Guerra, desembarcou no Rio Grande do Sul e fundou a Varig em 7 de maio de 1927, com dinheiro levantado entre comerciantes de Porto Alegre. A companhia começou com um hidroavião Dornier Wal batizado de Atlântico e uma linha curta sobre a Lagoa dos Patos, ligando a capital gaúcha a Rio Grande. Era a primeira empresa aérea brasileira a sair do papel e a durar.

Oito décadas depois, a mesma companhia entregou o próprio nome dentro de um contrato de compra e venda. Em março de 2007, a Gol Linhas Aéreas anunciou a aquisição da VRG Linhas Aéreas, a operadora criada no ano anterior para tocar a Varig depois do leilão judicial, por algo perto de 320 milhões de dólares. A compradora tinha seis anos de vida. A comprada tinha oitenta.

O ativo que trocou de mãos não era frota. Aviões se alugam, se devolvem e se trocam de fabricante em dezoito meses. O que a Gol levou foram autorizações de voo internacional, horários de pouso em aeroportos cheios, o programa de fidelidade Smiles e a palavra Varig pintada na cauda, aquela estrela que o brasileiro reconhecia sem ler a fuselagem.

O caminho até aquela mesa foi longo e público. A companhia gaúcha entrou em recuperação judicial em junho de 2005, sob a lei de falências recém-aprovada, viu a frota encolher de dezenas para poucas unidades, atrasou salário, cancelou voo com passageiro no saguão e teve a operação arrematada em leilão judicial em julho de 2006 por cerca de 24 milhões de dólares. Oito meses depois, o mesmo negócio foi revendido à Gol por treze vezes o valor do leilão.

A decisão seguinte durou pouco e ninguém anunciou com alarde. A Gol manteve a pintura da Varig em voos internacionais, usou a bandeira herdada para abrir mercados fora do país e, aos poucos, foi trocando cauda por cauda. A estrela sumiu da pista sem cerimônia de despedida, sem nota longa, sem última decolagem simbólica.

A primeira seção mede o que havia dentro daquela estrela no dia da assinatura.

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I O Prêmio de Marca

O que a estrela valia quando a Gol assinou

A conta mais fácil de uma marca aérea começa na autorização de voo. A Varig operou por décadas como bandeira oficial do Brasil no exterior, com rotas para Nova York, Lisboa, Frankfurt, Tóquio e Buenos Aires concedidas num regime em que o governo distribuía linhas internacionais a poucas empresas. Cada rota dessas é um contrato entre países, não um itinerário que qualquer companhia desenha na planilha.

O segundo item do inventário é o horário de pouso. Aeroporto saturado trabalha com faixas de tempo distribuídas por histórico de uso, e quem chegou primeiro segura a faixa boa. Congonhas e Galeão tinham faixas da Varig em horários que uma empresa nova jamais conseguiria comprar no balcão, porque a fila não aceita dinheiro, aceita antiguidade.

O terceiro item é o que menos aparece em reportagem e mais aparece em balanço: o Smiles, programa de fidelidade lançado pela Varig em 1994, o primeiro do gênero no Brasil. Passageiro que acumula milhas em uma companhia volta a ela mesmo quando o concorrente cobra menos, porque trocar de empresa significa abandonar saldo já guardado.

Frota se aluga em três meses. Autorização internacional, faixa de horário e milha acumulada levam décadas, e é por isso que companhia quebrada continua valendo dinheiro.

O quarto item é reputação de serviço. A Varig construiu fama de bordo caprichado numa época em que voar era caro e raro, e o passageiro brasileiro guardou a lembrança do serviço como se fosse patrimônio nacional. Memória assim se converte em preferência, e preferência se converte em preço mais alto pela mesma poltrona.

"Uma marca é um nome que influencia compradores."

Jean-Noël Kapferer, The New Strategic Brand Management, 2008

O professor francês Jean-Noël Kapferer reduz a marca ao efeito prático dela sobre a decisão de compra. Pela definição, a Varig de 2007 ainda influenciava: passageiro que hesitava entre duas tarifas parecidas escolhia a cauda conhecida. A companhia estava em recuperação judicial desde junho de 2005, tinha dívida impagável e frota encolhida, e mesmo assim o nome continuava puxando escolha na hora da compra.

A quinta parte do prêmio é a mais estranha de contabilizar. A Gol nasceu em 2001 vendendo passagem barata, sem refeição quente e sem pompa, e carregava reputação de empresa popular. Comprar a Varig deu à companhia jovem uma segunda identidade, mais formal, capaz de conversar com o passageiro corporativo e com o parceiro estrangeiro que nunca tinha ouvido falar da compradora.

A lição cabe em uma frase de mesa de negociação. Quando uma empresa em ruína ainda vale centenas de milhões, o que está à venda não é a operação, é a permissão acumulada de voar, cobrar e ser reconhecida.

II O Movimento

Comprar a bandeira e usá-la como passaporte

A operação de 2007 teve quatro movimentos encadeados, e cada um resolveu uma limitação que a Gol carregava desde a fundação.

1. Comprar autorização, e não construir. Conseguir direitos de voo para Europa, Estados Unidos e Ásia exige negociação entre governos, prazo longo e reciprocidade. Pagar pela VRG entregou o conjunto pronto num único contrato, com a assinatura de um juiz de recuperação judicial no caminho. 2. Herdar o Smiles. O programa de fidelidade veio junto e virou peça central da companhia compradora. A Gol manteve o Smiles vivo, separou a atividade em empresa própria e levou o negócio à bolsa brasileira em 2013, transformando um ativo de marca em papel negociado. 3. Pintar a estrela na rota internacional. Nos primeiros anos, o voo de longa distância saiu com a marca Varig, e o doméstico barato seguiu com a marca Gol. Duas etiquetas, dois públicos, uma operação única por trás. 4. Absorver a operação. Frota, tripulação, manutenção e sistema de reserva foram sendo unificados, até a empresa comprada deixar de existir como companhia separada e virar linha do organograma da compradora.

O movimento decisivo é o segundo. A Gol pagou por uma companhia aérea e descobriu que o pedaço mais durável do pacote era um programa de milhas, que continua rendendo depois que o último avião pintado saiu de circulação.

A ordem importa mais que o cheque. Comprar a bandeira sem o programa de fidelidade teria entregue rotas sem freguês cativo; herdar o programa sem a bandeira teria deixado a companhia jovem batendo na porta de parceiros estrangeiros sem credencial; unificar a operação cedo demais teria queimado a credencial antes de ela abrir as portas.

A parte cultural foi tratada como detalhe operacional, e cobrou preço depois. A Varig pertenceu desde 1945 à Fundação Ruben Berta, estrutura em que os próprios funcionários figuravam como donos, arranjo raro no capitalismo brasileiro. Quem trabalhou lá tratava a empresa como causa, e essa energia não entrou no contrato de compra, porque contrato de compra não tem campo para ela.

O acerto da compradora apareceu na velocidade. Em poucos anos a Gol saiu de companhia doméstica de tarifa baixa para operadora com presença internacional e programa de fidelidade próprio, um salto que uma empresa construindo tudo sozinha levaria uma década para dar, com regulação e acordo bilateral atravessando o caminho.

Para qualquer comprador de marca antiga hoje, o movimento a copiar continua sendo o terceiro. Rodar as duas etiquetas em paralelo, cada uma no público que ela atende melhor, custa pouco e compra tempo para descobrir qual delas o mercado realmente quer pagar.

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III O Erro de Marca

Recolher a estrela e ficar sem herdeira

O erro: aposentar uma marca de oitenta anos sem transferir o significado dela para a marca que ficou, tratando a retirada como ajuste de operação.

O que custa: o passageiro que escolhia a cauda da Varig por causa do serviço não passou a escolher a Gol pelo mesmo motivo. O prestígio evaporou na troca de pintura, e recomprar prestígio equivalente custaria anos de propaganda e de bordo caro.

O que fica: a compradora guardou o que rendia caixa, o Smiles e as rotas, e devolveu ao vazio o que rendia reputação. O ativo financeiro sobreviveu, o ativo simbólico não teve herdeira.

O segundo erro foi deixar a retirada acontecer por inércia. A marca foi sumindo de avião em avião, sem data marcada, sem campanha de despedida, sem edição comemorativa. Empresa que apaga um símbolo público desse porte em silêncio entrega ao concorrente, ao ex-funcionário e ao jornalista a tarefa de contar a história, e essa versão nunca favorece quem apagou.

O terceiro erro foi ignorar o luto do consumidor. A Varig aparecia em fotografia de família, em primeira viagem internacional, em despedida de porta de embarque nos anos oitenta e noventa. Quem carrega memória afetiva com uma marca reage à extinção dela como reage a uma perda, e uma companhia que percebe esse afeto consegue transformá-lo em produto: acervo, pintura comemorativa, linha de objetos, museu de bordo.

O quarto erro foi abandonar o registro. A marca continuou existindo no papel, com pedidos e disputas de titularidade circulando entre empresas e herdeiros da massa falida nos anos seguintes, e volta e meia alguém anuncia uma ressurreição que não decola. Nome registrado e parado atrai aventureiro, e cada tentativa frustrada gasta um pouco do que restou do símbolo.

Três perguntas testam qualquer marca que uma empresa cogita aposentar:

1. Existe alguém disposto a pagar mais caro pelo mesmo produto só por causa deste nome? 2. Se ele sair de circulação amanhã, algum cliente escreve para perguntar por quê? 3. Alguma parte do significado dele consegue migrar para a marca que continua?

A Varig respondia sim às duas primeiras em 2007, e a terceira ficou sem resposta dentro da compradora.

"Quanto do seu nome sobreviveria a uma troca de dono?"

80 anos. Foi o intervalo entre o voo inaugural da Varig sobre a Lagoa dos Patos, em 1927, e a venda à Gol Linhas Aéreas, anunciada em março de 2007.