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ED 029

A segunda marca que salvou o preço da Kopenhagen

O Grupo CRM comanda a Kopenhagen desde 1996 e lançou a Brasil Cacau em 2009 para ocupar a faixa barata sem mexer na etiqueta da principal.

Duas lojas de chocolate no mesmo corredor de shopping.

Duas vitrines de chocolate, um dono só

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Aos 16 anos, em 1998, a estagiária Renata Moraes Vichi entrou no grupo de chocolates que o pai havia comprado dois anos antes e ganhou uma tarefa de adulto: desenhar o modelo de franquia da Kopenhagen. Ela contou o episódio em entrevista à Advent International, publicada no site da gestora, e descreveu a franquia como o projeto que destravou a expansão da rede.

A empresa que ela encontrou vendia caro por construção. A Kopenhagen nasceu em São Paulo em 1928, fundada pelo casal letão Anna e David Kopenhagen, e passou décadas ensinando o brasileiro a tratar chocolate como presente, com caixa azul, papel de seda e um balconista que embrulha na frente do cliente.

O Grupo CRM assumiu a marca em 1996, sob o comando de Celso Ricardo de Moraes, e herdou junto um problema simples de enunciar e caro de resolver. Todo dia, no corredor do shopping, gente passava na frente da vitrine, olhava a bandeja de bombons, calculava a conta e seguia andando.

Aquela pessoa queria chocolate bom. Ela apenas não queria pagar preço de presente para comer um doce numa terça-feira à tarde. Demanda existia, e existia em volume, só que abaixo do número que a etiqueta azul podia praticar sem se desmanchar.

Uma empresa nessa situação tem caminhos previsíveis. Pode baixar o preço da linha inteira, pode criar uma versão econômica dentro do próprio cardápio, pode promover desconto agressivo fora da Páscoa. Todos funcionam por um trimestre e cobram a conta na temporada seguinte, porque o cliente que pagou caro aprende que o preço cheio é opcional.

Em 2009, o grupo escolheu um caminho que custa mais no começo e cobra menos depois: criou uma marca nova, com nome próprio, loja própria e produto próprio, para ocupar a faixa que a Kopenhagen recusava. O portal Sua Franquia registrou, em setembro de 2009, que a recém-nascida Chocolates Brasil Cacau já somava 12 lojas no país.

Vale entender primeiro o que exatamente o cliente paga quando paga uma caixa azul, porque é essa conta que a faixa barata ameaçava.

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Um bombom da Kopenhagen custa muitas vezes o preço de uma barra de supermercado, e o cacau não explica sozinho a conta. Manteiga de cacau de verdade, castanha selecionada e produção própria explicam uma parte da etiqueta; o resto vem de onde o produto é vendido, de como é embrulhado e do que ele significa quando troca de mãos.

A rede vende num contexto caro por decisão, não por acidente. Ponto em corredor nobre de shopping, vitrine iluminada como joalheria, bandeja de vidro, atendente que pesa e embala. Cada elemento desse cenário entra no preço final e nenhum deles serve para o cliente comer melhor.

Servem para outra função: transformar chocolate em presente aceitável. Quem compra uma caixa azul para levar na casa de alguém está comprando a certeza de que o anfitrião reconhece a embalagem e entende o valor do gesto sem precisar perguntar.

A operação do grupo cabe em três marcos:

I O Prêmio de Marca

O que a caixa azul cobra

•	Ano em que Anna e David Kopenhagen, imigrantes letões, abriram a fábrica em São Paulo: 1928

•	Ano em que o Grupo CRM, de Celso Ricardo de Moraes, assumiu o controle da marca: 1996

•	Número de lojas da Chocolates Brasil Cacau no país em setembro de 2009, segundo o portal Sua Franquia: 12

O primeiro componente do prêmio é o reconhecimento da embalagem. A caixa azul funciona como carimbo social, e carimbo só vale enquanto todo mundo souber quanto ele custa. Uma marca de presente que aparece com etiqueta de promoção perde a única informação que fazia o presente funcionar.

O segundo é a estabilidade do preço ao longo do ano. Quem paga cheio em maio precisa acreditar que o mesmo produto não sairá pela metade em junho, porque a suspeita de desconto adia toda compra que não tem data marcada.

O terceiro é a companhia na prateleira. Bombom vendido em vitrine própria, ao lado de trufa e de Língua de Gato, carrega um valor que o mesmo bombom perde quando aparece pendurado num gancho de gôndola entre marcas de dois reais.

"A força de uma marca é inversamente proporcional ao seu escopo."

> > Al Ries e Laura Ries, The 22 Immutable Laws of Branding, 1998

A lei dos dois autores explica o beco. Esticar a marca cara até a faixa popular aumenta o alcance e reduz exatamente aquilo que fazia o cliente pagar caro, e o encolhimento não aparece no mês seguinte, aparece na Páscoa depois da próxima.

Aceita a lei, sobra o problema que ninguém resolve com discurso. A demanda barata continua passando no corredor todo dia, com dinheiro no bolso, e alguém vai vender chocolate para ela.

II O Movimento

A segunda porta no mesmo corredor

O Grupo CRM não mexeu na etiqueta da Kopenhagen: criou em 2009 a Chocolates Brasil Cacau, uma rede separada, com nome próprio, loja própria, embalagem própria e cardápio formulado para o preço que a marca principal recusava praticar.

A escolha resolve duas contas ao mesmo tempo. A faixa popular passa a ser atendida por uma operação desenhada para ela, e a marca cara segue vendendo pelo preço que sempre praticou, sem precisar explicar promoção nenhuma ao cliente que paga cheio.

O nome carrega a lógica inteira. Chocolates Brasil Cacau não pede emprestada nenhuma sílaba da marca fundadora, não usa a caixa azul, não repete a tipografia e não anuncia parentesco na fachada. O cliente que entra numa loja não está comprando uma Kopenhagen com desconto, está comprando outra marca.

A operação seguiu quatro etapas:

1	A faixa de preço é definida antes do produto, a partir do que o público de shopping médio gasta num doce de consumo imediato, e não a partir do custo da linha existente.

2	A marca nova recebe identidade autônoma, com nome, cor, embalagem e vitrine que não citam a marca principal em nenhum ponto de contato.

3	O cardápio é formulado para o alvo de preço, com barra, trufa e bombom a granel pensados para compra de impulso e não para presente embrulhado.

4	A expansão corre por franquia, modelo que a casa já dominava desde o fim dos anos 1990, o que permite abrir muitas unidades sem consumir o caixa da operação principal.

A rede irmã cresceu rápido porque atendia um pedido que já existia. Em setembro de 2009, poucos meses depois da estreia, o portal Sua Franquia contabilizava 12 lojas abertas, e a marca seguiu multiplicando pontos em shoppings de cidade média, onde o público da caixa azul é menor e o público do doce cotidiano é grande.

A convivência das duas redes no mesmo shopping virou instrumento comercial. O grupo passa a ocupar dois pontos de venda no mesmo fluxo de gente, com dois preços, duas promessas e duas ocasiões de compra, e cada loja fala com o cliente que ela consegue atender.

A ideia não nasceu em São Paulo. Montadoras separam marca de entrada e marca de topo há um século, redes de hotel operam bandeiras distintas no mesmo quarteirão e casas de moda mantêm linha de rua apartada da alta-costura, tudo pela mesma razão: preço é promessa, e duas promessas diferentes precisam de dois nomes.

A lição de ofício está na ordem das decisões. Quando a demanda aparece abaixo do seu preço, a pergunta útil não é quanto descontar, é qual marca nova precisa existir para atender aquele bolso sem tocar na etiqueta que sustenta a margem da casa.

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III O Erro de Marca

Quando a marca barata come a cara

O erro: usar a marca cara para ocupar a faixa popular, criando linha de entrada, versão econômica ou combo promocional debaixo do mesmo nome, com a expectativa de que o cliente saiba distinguir uma coisa da outra na prateleira.

O que custa: o cliente aprende que existe uma versão mais barata daquele nome e passa a esperar por ela. A compra de preço cheio vira exceção, a margem cai na linha inteira e o presente perde a função social, porque quem recebe não consegue saber qual versão chegou na caixa.

O que fica: a operação continua presa ao mesmo dilema. A demanda barata segue existindo, a marca cara segue precisando de preço estável, e a empresa que misturou as duas faixas debaixo de um nome só precisa reconstruir a percepção de valor antes de voltar a cobrar caro, trabalho de anos.

O segundo erro é dar à marca nova um sobrenome que denuncie a origem. Batizar a rede popular como filial explícita da marca cara entrega ao cliente exatamente a informação que a separação tentava evitar, e o desconto volta a colar no nome principal por associação direta.

O terceiro é tratar a marca nova como sobra da antiga. Rede de entrada mal formulada, com produto pior e loja descuidada, não conquista o público que ela deveria atender e ainda arrasta a reputação da casa para baixo, porque a origem sempre acaba conhecida.

Três perguntas ajudam a testar a própria operação:

1	Existe demanda real para o seu produto numa faixa de preço que a sua marca atual não consegue praticar sem se desvalorizar?

2	Se você criasse uma marca nova para essa faixa, ela conseguiria ficar de pé sozinha, com nome, produto e loja que não dependem da marca principal?

3	O que a sua marca cara promete que se quebra no dia em que ela aparecer com etiqueta de promoção?

Marca de preço alto vive de uma promessa que o cliente repete sem pensar, e a promessa se desfaz no primeiro dia em que ele desconfia de que pagou a mais. Manter duas faixas debaixo de dois nomes custa caro em estrutura e devolve estabilidade de preço, que é o ativo mais difícil de reconstruir depois de perdido.

A saída que o Grupo CRM adotou tem menos glamour e mais disciplina. Duas redes, dois cardápios, duas equipes comerciais e uma regra de ouro: a marca de cima nunca desce para brigar por um cliente que a marca de baixo já sabe atender.

"Qual demanda a sua marca está recusando hoje só porque atendê-la exigiria baixar o seu preço?"

12 lojas da Chocolates Brasil Cacau abertas no país em setembro de 2009, segundo o portal Sua Franquia.