I  O Prêmio de Marca

O caubói que valia bilhões

O Marlboro começou em 1924 como cigarro feminino. A Philip Morris vendia o produto com o slogan "Mild as May" (suave como maio), filtro de ponta colorida para esconder a marca de batom e anúncios em revistas de moda. Por três décadas, a marca ficou num canto pequeno do mercado.

A virada veio em 1954. A empresa contratou a agência Leo Burnett, de Chicago, para reposicionar o cigarro com filtro, que os homens americanos ainda viam como produto de mulher. Leo Burnett, o publicitário que dava nome à agência, buscou o símbolo mais masculino que a cultura do país oferecia: o caubói.

Nasceu o Marlboro Man, o vaqueiro de rosto marcado pelo sol, chapéu, cavalo e paisagem aberta. Os anúncios quase não falavam do cigarro. Vendiam liberdade, território e um tipo de homem que o comprador queria ser.

O segundo passo foi a embalagem. O maço rígido de tampa articulada, o flip-top (caixa com tampa que abre e fecha), protegia os cigarros no bolso da camisa. O desenho vermelho e branco, em forma de telhado, virou reconhecível à distância, mesmo sem ler uma letra.

Em 1964, a campanha ganhou endereço fixo: Marlboro Country, a terra do Marlboro, com pradarias, rebanhos e montanhas. O cenário passou a trabalhar sozinho. Qualquer foto de caubói em paisagem aberta lembrava o cigarro, mesmo sem o maço aparecer.

Em meados dos anos 1970, a marca passou a liderar as vendas de cigarro nos Estados Unidos. Nos anos 1980, era a marca de consumo mais valiosa do planeta nas listas de avaliação da época, à frente de refrigerantes e sabões.

A frase descreve o Marlboro de 1993 com precisão. A fábrica da Philip Morris em Richmond, na Virgínia, produzia um cigarro parecido com o de qualquer concorrente. O que o cliente comprava vinha de 40 anos de anúncios.

Esse valor a mais tem nome no mercado: prêmio de marca, o valor extra que o consumidor aceita pagar por um produto só por causa do logotipo. No caso do Marlboro, o prêmio sustentava uma das maiores margens de lucro da indústria americana.

Wall Street, então, tratou o corte como assunto de toda a economia de consumo. Se o prêmio mais forte do país cedia, nenhum outro estava garantido.

II  O Movimento

Quarenta centavos a menos

A decisão de Miles seguiu uma lógica de guerra de varejo, executada em quatro movimentos.

1. Diagnóstico. A diretoria concluiu que a distância de preço até os genéricos tinha ficado grande demais para o fumante aceitar, e que cada trimestre de espera entregava clientes à concorrência. 2. Corte. O preço do maço caiu 40 centavos de dólar no varejo americano, com a empresa bancando o desconto na margem. 3. Proteção do volume. O objetivo declarado era estancar a perda de participação e recuperar o fumante que tinha migrado para o maço barato. 4. Aposta de longo prazo. A Philip Morris aceitou lucro menor no curto prazo em troca de manter a marca no topo das vendas.

O pregão de 2 de abril foi o pior da história da empresa até então. A ação caiu de cerca de 64 dólares para perto de 49, e a Philip Morris perdeu mais de 10 bilhões de dólares em valor de mercado em poucas horas, segundo as cotações da Bolsa de Nova York publicadas pelo The New York Times no dia seguinte.

O efeito contaminou o setor. A RJR Nabisco, dona do Camel e do Winston, teve de acompanhar o corte para não perder cliente. Empresas de alimentos e bebidas viram suas ações recuarem porque os analistas passaram a perguntar quanto do preço de cada produto famoso dependia só da marca.

Nas semanas seguintes, revistas de negócios publicaram capas sobre o suposto enterro das marcas. A tese era simples: o consumidor dos anos 1990, espremido pela recessão do começo da década, tinha aprendido a comparar etiquetas e não pagaria mais pelo logotipo.

Os números de venda contaram outra história. Com o maço mais barato, o Marlboro recuperou os fumantes que tinham trocado de marca. A participação de mercado voltou a subir nos meses seguintes, e em poucos anos a marca vendia mais do que antes do corte.

Os genéricos, sem verba de publicidade e com margem mínima, perderam o argumento principal. A distância de preço que os sustentava tinha encolhido, e o fumante voltou ao maço vermelho.

A Philip Morris também dobrou o investimento em promoção no ponto de venda e em programas de fidelidade, como catálogos de roupas e acessórios trocados por cupons dos maços. O caubói continuou nas revistas e nos outdoors dos Estados Unidos.

Michael Miles deixou a presidência da empresa em 1994. A ação da Philip Morris recuperou o valor perdido nos anos seguintes e passou a renovar máximas históricas antes de 2000.

III  O Erro de Marca

O desconto que falou pela marca

O erro: anunciar um corte de preço desse porte como manchete, sem explicar ao mercado financeiro que o desconto era tática temporária para proteger a marca.

O que custa: investidores leram o anúncio como admissão de fraqueza. A Philip Morris perdeu bilhões em valor de mercado num dia e arrastou para baixo as ações de dezenas de empresas de consumo que nada tinham a ver com cigarro.

O que fica: a data virou estudo de caso em escolas de negócios. Marlboro Friday ensinou que um preço também comunica, e que o público de uma decisão comercial inclui o acionista, além do cliente.

O segundo erro foi de leitura, e ele pertence a Wall Street. Os analistas confundiram uma batalha de preço num único mercado com a derrota do conceito de marca. A recuperação do Marlboro nos anos seguintes mostrou que o prêmio encolheu por um tempo e depois voltou.

O terceiro erro ficou pela metade. O corte funcionou para o volume, mas empurrou a indústria do tabaco para uma guerra de preços que reduziu a margem de todos os fabricantes nos anos seguintes. A Philip Morris pagou a vitória com parte do lucro que o caubói garantia.

Ogilvy escreveu a frase dez anos antes da sexta-feira do Marlboro. O desconto de 1993 mostra os dois lados dela: a promoção era fácil de fazer, e só funcionou porque existia uma marca construída em quatro décadas para receber o cliente de volta.

A escritora canadense Naomi Klein usou o episódio no livro No Logo, de 1999, como ponto de partida para descrever como as empresas reagiram ao susto: gastaram ainda mais com marca e menos com fábrica, terceirizando a produção e investindo em identidade.

Três perguntas testam qualquer corte de preço numa marca premium:

1. O desconto tem prazo, motivo e limite explicados antes do anúncio? 2. A marca tem valor guardado suficiente para o cliente voltar quando o preço subir? 3. Quem mais vai ler a decisão, além do comprador?

A Philip Morris acertou a segunda e errou a primeira e a terceira. A empresa mudou de nome para Altria em 2003, e o Marlboro segue como a marca de cigarro mais vendida do mundo.

"Se a sua marca baixasse o preço amanhã, o seu cliente entenderia o motivo?"

26% em um pregão. Foi quanto a ação da Philip Morris caiu em 2 de abril de 1993, segundo as cotações da Bolsa de Nova York.

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