I  O Prêmio de Marca

O preço do copo

A Starbucks nasceu em Seattle, em 1971, como uma loja de grãos torrados. O modelo de cafeteria veio depois que Schultz, então funcionário de marketing, visitou Milão em 1983 e viu os bares de espresso italianos cheios de gente em pé, conversando com o barista.

A rede montou a marca em cima dessa cena. O cliente não pagava só pelo líquido: pagava pela máquina à vista, pelo cheiro do grão moído na hora, pelo nome escrito à mão no copo e pelo atendente que sabia de cor o que cada um pedia.

Aqui entra o prêmio de marca (o valor extra que o cliente paga por um nome em que confia). Um café coado de lanchonete custava menos de um dólar nos Estados Unidos de 2008; o cappuccino da Starbucks custava três ou quatro vezes esse valor.

Esse prêmio dependia de uma promessa frágil. Se o espresso saísse queimado ou ralo, o cliente comparava o copo de quatro dólares com o de um dólar e não via motivo para pagar a conta mais alta.

O prêmio da Starbucks morava no balcão, dentro de cada dose de espresso.

O memorando do Dia dos Namorados

Schultz já tinha posto o diagnóstico no papel um ano antes da volta. Em 14 de fevereiro de 2007, ainda como presidente do conselho, ele mandou um memorando interno aos executivos, que vazou para a imprensa poucos dias depois.

“Tivemos de tomar uma série de decisões que, olhando para trás, levaram à diluição da experiência Starbucks”, escreveu Howard Schultz no memorando interno de 14 de fevereiro de 2007, publicado depois no livro Onward (Em Frente, 2011).

No texto, ele citava as máquinas automáticas de espresso, mais altas que as antigas, que escondiam o barista atrás de um paredão de metal. Citava também o café embalado a vácuo, que tirou das lojas o aroma do grão moído na frente do cliente.

O memorando chamava o processo de “comoditização” (quando um produto vira mercadoria comum, comparada só pelo preço). Para uma marca que cobrava o triplo, virar mercadoria comum era a ameaça mais cara possível.

O texto não trazia culpados com nome. Schultz assumia que cada decisão tinha feito sentido isolada, para ganhar eficiência ou abrir loja mais rápido, e que o estrago só aparecia quando se olhava o conjunto.

A cobrança chegou ao balcão. Quando voltou ao comando, ele concluiu que o barista apressado, servindo fila longa com máquina automática, tinha parado de prestar atenção na dose, e foi por esse ponto que começou o conserto.

II  O Movimento

A placa na porta

A tarde de fevereiro de 2008 foi desenhada como recado, além de treino. Um curso para 135 mil pessoas caberia em turnos espalhados pela semana, sem fechar loja nenhuma; a empresa escolheu parar todas as lojas americanas na mesma hora.

O fechamento seguiu três passos.

1. Avisar antes. A Starbucks anunciou a data com duas semanas de antecedência, e a notícia saiu em jornal e televisão antes de qualquer porta fechar.

2. Fechar tudo junto. Das 17h30 às 21h no horário de cada cidade, nenhuma loja própria da rede nos Estados Unidos vendeu café, do Alasca à Flórida.

3. Treinar no detalhe. O vídeo mostrava que a dose de espresso deve escorrer da máquina como mel saindo de uma colher, e que uma dose esquecida por mais de dez segundos vai para a pia.

A Starbucks pagou uma tarde de vendas para provar que o espresso dela merecia o preço.

O cartaz da porta dizia, em inglês: “Estamos dedicando um tempo para aperfeiçoar nosso espresso. Espresso de qualidade exige prática.” O cliente frustrado lia, na própria porta trancada, a explicação do preço que pagava todos os dias.

O treino veio junto com outras mudanças naquele ano. Em abril de 2008, a rede lançou o Pike Place Roast, um café coado servido fresco ao longo do dia, e passou a moer o grão outra vez dentro das lojas, trazendo o cheiro de volta ao salão.

As lojas licenciadas, como as de aeroporto e supermercado, ficaram fora do fechamento, porque pertenciam a outras empresas. O treino alcançou só as lojas próprias, onde a Starbucks controlava a equipe e o horário.

A empresa também trocou o equipamento. A rede encomendou à fabricante suíça Thermoplan uma máquina nova, a Mastrena, mais baixa, para o cliente voltar a ver o barista trabalhando do lado de lá do balcão.

Nem tudo foi treino e máquina. Em julho de 2008, a Starbucks anunciou o fechamento definitivo de cerca de 600 lojas americanas de baixo desempenho, e no começo de 2009 somou outras centenas à lista.

A recuperação demorou. As vendas por loja só voltaram a crescer de forma consistente a partir de 2010, e Schultz atribuiu a virada, no livro Onward, ao conjunto das medidas, com a tarde de fevereiro como símbolo de abertura.

III  O Erro de Marca

O sanduíche que roubou o cheiro

O erro: crescer somando produto que apaga o motivo do preço.

O que custa: o cliente para de ver diferença e paga menos ou some.

O que fica: cortar o que disputa a atenção com o produto principal.

Em 2006, a Starbucks começou a vender sanduíches quentes de café da manhã nas lojas americanas. O pão com ovo e queijo aumentava o valor de cada pedido e trazia gente que antes só passava na padaria.

O sanduíche tinha um efeito colateral. O queijo derretido no forno espalhava pelo salão um cheiro forte, que encobria o aroma de café, justamente a primeira sensação que a marca prometia a quem entrava.

Schultz reclamou do cheiro no memorando de 2007. Em janeiro de 2008, logo na volta ao cargo, anunciou que os sanduíches quentes sairiam do cardápio.

A decisão durou pouco. Gerentes de loja e franqueados protestaram contra a perda de receita, e a empresa recuou: manteve os sanduíches e mudou a receita e o forno para reduzir o cheiro no salão.

O sanduíche continua no cardápio da rede até hoje, com forno e receita trocados, e a empresa nunca mais tratou o cheiro do salão como detalhe.

O recuo mostra o tamanho do dilema. Cortar produto que vende custa caixa imediato; manter custa a promessa que sustenta o preço de todos os outros produtos da loja.

O erro original estava no ritmo. Na corrida para abrir lojas e somar itens, ninguém mediu o quanto cada novidade tirava da experiência que o cliente pagava para ter, e o desgaste só apareceu quando o movimento já caía.

Toda marca de preço alto vive esse risco. Cada item acrescentado ao balcão disputa espaço, cheiro, tempo do atendente e atenção do cliente com o produto que justifica a conta.

Três perguntas antes de somar um produto

1. O item novo reforça ou apaga o motivo pelo qual o cliente paga mais?

2. O funcionário consegue fazê-lo sem tirar tempo do produto principal?

3. Se o item sumisse amanhã, o cliente fiel sentiria falta?

“Se a sua marca fechasse as portas por uma tarde, o cliente entenderia o motivo pela placa?”

7.100 lojas. Foi quanto a Starbucks fechou nos Estados Unidos na tarde de 26 de fevereiro de 2008 (Starbucks, comunicado oficial de fevereiro de 2008).

Quantas lojas da Starbucks fecharam juntas na tarde de 26 de fevereiro de 2008?

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