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Aos 69 anos, o industrial Eiji Toyoda, presidente do conselho da Toyota, reuniu a cúpula da montadora na sede de Toyota City, no Japão, em agosto de 1983, e lançou um desafio: construir um carro de luxo capaz de bater os melhores sedãs do planeta.

A Toyota vendia muito e vendia barato. Nos EUA, o Corolla e o Camry tinham fama de carro econômico, que pegava no frio e custava pouco na revisão. O comprador americano confiava na marca para ir ao trabalho, nunca para parar na porta do clube de golfe.

O dinheiro grande do setor ficava com Mercedes-Benz, BMW, Cadillac e Lincoln. O sedã grande da Mercedes, o 420 SEL, chegava perto de 61 mil dólares na tabela americana de 1989.

Toyoda conhecia o limite da própria etiqueta. Um sedã caro com o mesmo emblema do Corolla da garagem do vizinho dificilmente convenceria um médico ou um advogado a trocar o concessionário alemão pela loja japonesa.

O plano saiu em duas frentes. A engenharia ganhou carta branca para desenhar o carro sem reaproveitar peça de outro modelo da casa. O marketing recebeu a tarefa mais estranha da história da empresa: criar uma marca inteira, com loja própria, logotipo próprio e nenhuma menção ao dono.

A Honda tinha aberto a trilha em 1986, com a Acura, e a Nissan preparava a Infiniti para o mesmo ano de 1989. A Toyota entrou na disputa com mais dinheiro e mais paciência que as duas rivais.

O projeto durou seis anos e recebeu o código interno F1, sigla de Flagship One (carro-chefe número um, em inglês). Em setembro de 1989, o LS 400 chegou às lojas americanas por 35 mil dólares, com motor V8, couro, madeira no painel e uma promessa de silêncio.

A primeira faixa entra na oficina onde a Toyota tentou montar o carro mais quieto do mundo, peça por peça.

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I  O Prêmio de Marca

Seis anos para um sedã quieto

O engenheiro Ichiro Suzuki, escolhido como chefe do projeto F1, recebeu uma lista de metas que os colegas chamavam de impossível. O carro tinha de passar de 250 km/h, gastar pouco combustível, pesar menos que os alemães e rodar mais quieto que todos eles.

As metas brigavam entre si. Motor forte costuma beber muito, e carro silencioso costuma pesar pela espuma e pelo isolamento extra. Suzuki recusou escolher um lado e cobrou as duas pontas ao mesmo tempo.

Em 1985, uma equipe da Toyota alugou uma casa em Laguna Beach, na Califórnia, para observar de perto os clientes de carro de luxo: onde jantavam, como se vestiam, o que esperavam de uma loja e do atendimento depois da compra.

A equipe voltou ao Japão com uma conclusão simples. O comprador rico americano queria conforto e prestígio, e odiava perder tempo na oficina. Confiabilidade virou argumento de luxo.

Suzuki levou a lição até a linha de montagem. O LS 400 saía da fábrica de Tahara, no Japão, numa área dedicada ao carro, com operários escolhidos entre os mais experientes da empresa e inspeção extra antes do embarque.

Os protótipos rodaram em pistas japonesas, nas autoestradas alemãs e no deserto do Arizona, sob calor e frio extremos, para testar o carro nas condições de cada mercado.

O motor desenhado do zero

O V8 de 4 litros, com 250 cavalos, nasceu sem herdar peça de nenhum motor da Toyota. Os engenheiros apertaram as tolerâncias (a folga permitida entre uma peça e outra) a frações de milímetro para cortar a vibração na fonte.

A carroceria recebeu o mesmo cuidado. O coeficiente de arrasto (a medida da resistência do ar contra o carro; quanto menor, mais fácil ele corta o vento) ficou em 0,29, número baixo para um sedã grande da época.

O consumo também tinha alvo político. Suzuki queria escapar do gas guzzler tax (imposto federal americano cobrado sobre carro beberrão), que pesava na etiqueta de vários modelos alemães de luxo.

Quem cobra preço de luxo vende primeiro o silêncio da cabine.

Pelo histórico oficial da Lexus, publicado pela Toyota, o projeto mobilizou 60 designers, 1.400 engenheiros e 2.300 técnicos, e consumiu cerca de 450 protótipos antes da versão final.

O custo passou de 1 bilhão de dólares, valor que a Toyota bancou sem saber se o comprador americano pagaria preço alemão por um carro japonês.

O resultado saiu na estrada. Revistas americanas de automóveis mediram a cabine do LS 400 mais silenciosa que a dos rivais de Stuttgart e Munique, a cidade da BMW, em velocidade de rodovia.

II  O Movimento

Taças de champanhe sobre o capô

O carro precisava de uma marca sem rastro do dono. O emblema virou um L estilizado dentro de uma elipse, e nenhuma peça visível do LS 400 trazia a palavra Toyota.

A rede de lojas seguiu a mesma lógica. A Lexus abriu 81 concessionárias nos EUA em setembro de 1989, todas em prédio separado, sem placa da Toyota na fachada e com salão de espera digno de hotel.

Os donos das lojas assinavam regras duras de atendimento. Carro na revisão ganhava carro reserva, cliente era tratado pelo sobrenome e a oficina devolvia o sedã lavado.

O teste da taça

A propaganda de estreia, criada pela agência Team One, montou uma pirâmide de 15 taças de champanhe sobre o capô de um LS 400 parado num rolo de teste, com o motor acelerado até o equivalente a 233 km/h.

Nenhuma taça caiu. O comercial, batizado de Balance (equilíbrio, em inglês), mostrava em 30 segundos a vibração quase nula que a engenharia tinha perseguido por seis anos.

O slogan ajudou a fixar a promessa: The Relentless Pursuit of Perfection (a busca incansável da perfeição). A frase saía em toda peça impressa, sempre com o carro e nunca com a montadora.

A Team One nasceu em 1987, dentro do grupo Saatchi & Saatchi, só para atender a conta da Lexus, longe da agência que cuidava da propaganda da Toyota.

Os vendedores também passaram por treino próprio. A Lexus ensinava a equipe a explicar o carro sem empurrar a compra e a telefonar para o cliente dias depois da entrega.

A marca nova vende o carro sem carregar a fama barata do dono.

O preço fazia o resto. Por 35 mil dólares, o comprador levava um sedã com equipamento de Mercedes por quase metade do valor da tabela alemã. A Mercedes reagiu cortando preços e revendo a linha nos anos seguintes.

Os números de venda apareceram rápido. Em 1991, segundo os registros de emplacamento da indústria americana, a Lexus vendeu mais carros de luxo importados nos EUA que Mercedes-Benz e BMW.

A estratégia virou molde para o setor. A Toyota provou que um fabricante de carro popular podia cobrar preço de luxo desde que trocasse a etiqueta, a loja e o atendimento, e mantivesse a fábrica escondida atrás da marca nova.

III  O Erro de Marca

O Camry de terno

O erro: lançar ao lado do LS 400 um sedã tirado da linha comum.

O que custa: o comprador reconhece o parente barato.

O que fica: marca nova só aguenta produto novo.

O LS 400 não chegou sozinho às lojas. Junto com ele estreou o ES 250, um sedã menor de cerca de 21 mil dólares, montado sobre a base do Camry vendido no Japão.

A imprensa americana percebeu o parentesco na primeira avaliação. Críticos chamaram o ES 250 de Camry de terno, e o carro vendeu bem menos que o irmão maior no primeiro ano.

O problema tinha mecânica clara. A Lexus cobrava pela promessa de que nada ali vinha da Toyota, e o ES 250 entregava a prova contrária a quem abrisse a porta e reconhecesse o painel.

A Lexus corrigiu o rumo em 1991, com o ES 300, de carroceria própria e acabamento mais caro, e o modelo menor encontrou espaço como porta de entrada da marca.

O recall de dezembro

Em dezembro de 1989, a Lexus convocou para conserto cerca de 8 mil LS 400 por um defeito no piloto automático e de uma luz de freio que aquecia demais.

A marca transformou o recall (a convocação do dono para reparo gratuito) em vitrine. As lojas ligaram para cada cliente, buscaram o carro em casa, deixaram outro no lugar e devolveram o sedã consertado, lavado e com o tanque cheio.

O conserto custou caro à montadora e rendeu propaganda de graça. Jornais e revistas americanas contaram o caso como exemplo de atendimento, e donos do LS 400 começaram a recomendar a marca pelo jeito como ela tratou o defeito.

A Infiniti, lançada pela Nissan dois meses depois, estreou com anúncios de pedra, água e árvore, sem o carro na tela, e vendeu bem abaixo da meta no primeiro ano.

No Japão, a marca demorou a chegar. O mesmo carro foi vendido por lá como Toyota Celsior até 2006, e a Lexus só abriu lojas no país de origem em 2005, onde o comprador já sabia quem fabricava o sedã.

35 mil dólares. Foi o preço de tabela do LS 400 em setembro de 1989, contra perto de 61 mil do Mercedes 420 SEL (tabelas americanas das duas montadoras, 1989).