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O xadrez que saiu de 20% das peças para 5%
A Burberry licenciou o próprio xadrez até ele aparecer em quase tudo, e passou quinze anos comprando de volta o direito de dizer onde ele entra.
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O boné que saiu de linha e o casaco que ficou
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Em julho de 2018, uma linha perdida no relatório anual da Burberry rodou o mundo. No exercício encerrado em março daquele ano, a empresa havia destruído 28,6 milhões de libras em produto pronto, entre roupa, acessório e perfume, sendo 10,4 milhões só de beleza.
Não era estoque danificado nem lote com defeito. Era peça nova, encaixotada, que a companhia preferiu incinerar a ver numa arara de liquidação. No ano anterior a conta havia sido 26,9 milhões, e ninguém dentro da casa tratava a prática como novidade.
A decisão só parece irracional até você perguntar o que estava sendo protegido. Um casaco de quase 1.900 libras não sustenta o preço porque a chuva escorre melhor nele. Ele sustenta porque quem paga acredita que aquela peça não aparece em qualquer lugar, nem em qualquer preço.
Um cesto de saldo faz o trabalho contrário, e faz rápido. A etiqueta que o cliente viu por 300 libras num outlet vira a referência dele para sempre, e nenhuma campanha desfaz a conta que ele já fez sozinho.
Preço de marca não é propriedade da peça, é permissão. Quem dá a permissão é o cliente, e ele revisa a decisão toda vez que encontra o mesmo nome num contexto que não combina com o valor pedido.
Por esse motivo uma casa de luxo gasta dinheiro para tirar produto do mercado, enquanto uma casa de volume gasta dinheiro para colocar produto em mais mercados. As duas estão certas, cada uma no seu jogo, e a confusão entre os dois jogos cobra caro.
Depois da repercussão, a empresa anunciou que pararia de destruir mercadoria e passaria a doar, reparar e reciclar. O que a linha do relatório entregou, porém, foi o tamanho do receio: a casa que gastava milhões para não ser vista barata já tinha sido vista barata antes.
A marca do dia é a Burberry, e a conta começa pelo casaco bege que segura a etiqueta inteira.
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I O Prêmio de Marca
Um casaco bege de 1.895 libras
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O Kensington Heritage é o casaco que a Burberry usa como régua. Ele custa 1.895 libras na loja da própria marca, sai em gabardine de algodão, é costurado na Inglaterra e leva forro no xadrez da casa, tecido na fábrica que o grupo mantém em Yorkshire.
Um trench equivalente em corte, comprimento e resistência à chuva sai por uma fração desse valor. A diferença entre as duas etiquetas não está na trama do tecido nem na fivela do cinto.
Ela começa em 1856, quando Thomas Burberry, então com 21 anos, abriu uma loja de tecidos em Basingstoke, no sul da Inglaterra.
Em 1879 ele desenvolveu a gabardine, tecido impermeabilizado ainda no fio, antes da tecelagem, que barrava a chuva sem abafar quem o vestia. O ganho técnico era real, e o nome do tecido virou marca registrada em 1888.
O produto foi para o campo antes de ir para a vitrine. Roald Amundsen chegou ao Polo Sul em 1911 com peças de gabardine da casa, George Mallory subiu o Everest em 1924 com o mesmo tecido, e oficiais britânicos usaram o casaco nas trincheiras da Primeira Guerra, de onde veio o apelido trench.
O xadrez entrou depois, nos anos 1920, como forro do casaco. Era detalhe interno, visível só quando a peça abria, e com o tempo virou a assinatura mais reconhecível da marca.
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Uma marca cobra prêmio quando o cliente identifica a peça a vinte metros, sem ler etiqueta nenhuma, e o desenho que faz esse trabalho vale mais que qualquer campanha.
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A fragilidade do arranjo aparece justamente aí. O tecido é difícil de copiar, a história é impossível de copiar, e o desenho de quadrados bege, preto, branco e vermelho é fácil: qualquer tear imprime, qualquer feira vende.
O ativo mais valioso da casa é também o mais exposto, porque ele depende de ser reconhecido e perde valor quando passa a ser reconhecido em excesso.
Daí vem a régua que a empresa aplica hoje, com controle rígido sobre quem imprime o xadrez, em que produto ele entra e a que preço a peça chega à prateleira. Em 2018 a companhia processou uma grande rede varejista americana por vender itens com um xadrez que considerou cópia do seu.
O prêmio da Burberry, portanto, não é o casaco. É o direito de dizer onde aquele desenho pode e não pode aparecer.
Esse direito, por quase meio século, não esteve inteiramente nas mãos dela.
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II O Movimento
Comprar de volta o próprio nome
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O movimento não foi lançar produto novo, foi recolher licença. A Burberry passou quinze anos comprando de volta o direito de decidir onde o próprio nome podia aparecer, e só então o preço do casaco voltou a subir.
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Em 1955 a Burberry foi comprada pelo grupo Great Universal Stores e por décadas funcionou como um negócio sólido e discreto de capa de chuva. O crescimento vinha por um caminho barato: licenciar o nome.
O modelo é sedutor na planilha. A licenciada fabrica, distribui e assume o risco de estoque, e a dona da marca recebe um percentual sobre a venda, sem fábrica, sem loja e sem capital de giro.
Em 1997, quando Rose Marie Bravo saiu da presidência da Saks Fifth Avenue para assumir a Burberry, a empresa vendia cerca de 460 milhões de dólares por ano e tinha 23 licenciadas espalhadas pelo mundo, cada uma decidindo o que fazer com o nome no seu território.
A primeira parte do trabalho dela foi de subtração: revisar e cortar contratos, comprar de volta a licença da Espanha e renegociar o acordo do Japão.
A segunda parte foi construir um teto de preço que não existia. Em 1999 a casa lançou a Prorsum, linha de passarela que fixava o topo da faixa, contratou Mario Testino para fotografar uma campanha com Kate Moss e abriu lojas próprias nas capitais que importavam.
Em julho de 2002 a empresa abriu capital na Bolsa de Londres, com a ação a 230 pence, e passou a ter o preço da marca conferido todo dia por acionista de fora.
Em 2004 veio o corte mais difícil de justificar para quem olha só a linha de receita: a marca tirou de linha o boné no xadrez da casa, um produto que vendia bem. No mesmo movimento reduziu a presença do desenho, que estava em 20% das peças em 2002, para menos de 5%.
Em 2006 Angela Ahrendts assumiu a presidência. Ela conta que, na primeira reunião de planejamento, num dia cinzento e chuvoso de Londres, nenhum dos 60 executivos sêniores da empresa vestia um trench da própria marca.
A régua dela está escrita. Em texto publicado na Harvard Business Review em 2013, Ahrendts resume a lógica do negócio: "No luxo, a onipresença acaba com você, quer dizer que você já não é luxo de verdade."
A leitura que ela fez foi de uma empresa virada em mosaico de decisões locais, sem dono do desenho. A resposta passou por centralizar a criação em Londres e recolocar o casaco no centro do catálogo.
O ponto mais caro dessa fase foi o Japão. A licença com a Sanyo Shokai e a Mitsui rendia royalties estimados em cerca de 60 milhões de libras por ano, quase todo lucro, e mantinha perto de 400 lojas com o nome Burberry no país.
Em 2015 o contrato foi encerrado, cinco anos antes do prazo previsto, e a marca aceitou perder aquela receita para voltar ao mercado japonês pela porta que ela controlava.
O resultado demorou a aparecer, mas apareceu na demonstração. Quando Ahrendts assumiu, em 2006, o faturamento anual não chegava a 800 milhões de libras. Quando ela saiu, em 2014, passava de 2 bilhões, com produto próprio, loja própria e o casaco de volta na frente.
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