I  O Prêmio de Marca

Dono da marca e dono da loja

A Luxottica não entrou nessa história como fabricante de óculos que resolveu comprar uma marca famosa. Ela entrou como proprietária de loja, e já era proprietária de loja quatro anos antes de a Ray-Ban aparecer no radar dela.

Em 1995 a empresa italiana comprou a LensCrafters, rede americana de óptica com centenas de pontos em shopping center, por cerca de 1,4 bilhão de dólares. Fabricante de armação comprando varejista de armação era movimento raro no setor.

Em 2001 veio a Sunglass Hut, com cerca de duas mil lojas de óculos de sol espalhadas por shoppings e aeroportos, por volta de 650 milhões de dólares. Depois entraram no grupo a Pearle Vision, a Sears Optical e a Target Optical.

A soma desses negócios muda a pergunta que a empresa faz todo dia. Não é mais quanto custa produzir a armação, é quanto a armação pode custar dentro de uma loja que a própria empresa opera, ao lado de vizinhos que a própria empresa escolhe.

O outro lado da conta é a fábrica. A Luxottica produz em escala as armações de dezenas de marcas licenciadas, entre elas Armani, Prada, Chanel, Versace, Bulgari, Ralph Lauren e Dolce & Gabbana, e leva Ray-Ban e Oakley como marcas próprias.

Uma empresa que fabrica boa parte das grifes de uma vitrine e é dona da vitrine tem uma alavanca que não aparece em anúncio nenhum: ela decide o que entra, o que sai e a que preço cada coisa é oferecida.

O caso mais didático dessa alavanca é de 2001. A Oakley recusou os termos comerciais propostos pela Luxottica, e a resposta veio pelo canal: os óculos da Oakley perderam espaço nas prateleiras da Sunglass Hut.

A ação da Oakley caiu cerca de um terço num único pregão. Nenhuma patente foi violada, nenhum produto ficou pior, nenhuma campanha saiu do ar. A empresa apenas descobriu quanto do próprio valor dependia de uma prateleira que não era dela.

Seis anos depois, em 2007, a Luxottica comprou a própria Oakley por 2,1 bilhões de dólares, mais de três vezes o valor pago pelo pacote inteiro que trouxe a Ray-Ban.

O prêmio da Ray-Ban precisa ser lido dentro desse tabuleiro. A armação não ficou mais cara porque o acetato melhorou cinco vezes de qualidade. Ficou mais cara porque passou a ser exposta em lugares onde armação barata não aparece.

Fica em pé uma pergunta anterior a toda a engenharia de varejo. Como uma marca criada para piloto de caça, com sessenta anos de história e presença em filme de bilheteria, foi parar num expositor giratório de posto de gasolina?

II  O Movimento

Cortar o balcão antes de subir o preço

A Ray-Ban nasceu em 1937, dentro da Bausch & Lomb, como resposta a um problema de trabalho: pilotos do Exército americano voltavam de voo em altitude com dor de cabeça e enjoo por causa da luz.

O produto era instrumento antes de ser acessório. A lente verde cortava o brilho e o nome do modelo, Aviador, descrevia função e usuário na mesma palavra.

O Wayfarer chegou em 1952, com acetato moldado no lugar do metal, e virou o primeiro óculos escuro tratado como peça de moda. Nas décadas seguintes a marca envelheceu, e nos anos 80 o Wayfarer quase saiu de linha.

Em 1981 a Bausch & Lomb vendeu cerca de 18 mil unidades do modelo no ano inteiro, número de produto em fim de vida. A saída foi comprar presença em cinema: um contrato de colocação de produto levou a marca para dezenas de filmes e programas de TV.

Em 1983 Tom Cruise usou Wayfarer em Negócio Arriscado, e as vendas do modelo saltaram para cerca de 360 mil pares no ano. Em 1986 o Aviador voltou às telas em Top Gun, e a demanda subiu de novo.

A marca ficou quente, e a empresa fez o que quase toda empresa faz com marca quente: ampliou a distribuição. A Ray-Ban entrou em farmácia, loja de departamento e expositor de posto de gasolina.

O ganho aparece rápido na planilha. Cada ponto de venda novo entrega volume no trimestre seguinte, e a decisão parece óbvia para quem olha só a linha de receita.

O custo aparece devagar e em outro lugar. Para caber no balcão barato, o produto precisou ficar mais barato de fabricar, e a armação perdeu acabamento enquanto o preço descia para a faixa de 19 a 29 dólares.

No fim da década a Ray-Ban vendia muito e valia pouco. Era um nome conhecido pendurado ao lado de guarda-chuva de emergência, com etiqueta compatível com a do vizinho de expositor.

Em 1999 a Luxottica pagou 640 milhões de dólares pelo pacote de óculos de sol da Bausch & Lomb, que trazia Ray-Ban, Revo, Arnette e Killer Loop, e começou pela subtração.

Milhares de pontos de venda perderam o direito de vender a marca. A produção foi contida por um período, para escoar o estoque velho do canal, e a linha voltou com acetato melhor, lente de vidro e acabamento refeito.

O preço de relançamento ficou entre 75 e 150 dólares, várias vezes acima da etiqueta do expositor giratório, e a armação passou a aparecer em óptica e em loja de óculos de sol, boa parte delas da própria compradora.

A régua desse movimento está escrita. Em A Estratégia do Luxo, de 2009, Jean-Noël Kapferer e Vincent Bastien registram que a marca de preço alto não persegue distribuição, ela restringe, porque o ponto de venda faz parte do produto que o cliente compra.

O resto foi reconstrução de desejo com o canal sob controle. Em 2007 a marca relançou o Wayfarer em versão nova e se firmou como a marca de óculos de sol mais vendida do mundo.

III  O Erro de Marca

O balcão barato cobra depois

O erro: a Bausch & Lomb tratou ponto de venda como canal de volume, e não como parte do preço. Cada balcão novo trouxe receita no trimestre e derrubou o teto do que a marca poderia pedir depois, sem aparecer em relatório nenhum.

O que custou: o expositor de posto entregou giro imediato e cobrou a etiqueta futura. Quando a empresa vendeu a divisão inteira por 640 milhões de dólares, estava vendendo uma marca conhecida no mundo inteiro pelo preço de uma marca de conveniência.

O que ficou: oito anos depois, a mesma compradora pagou 2,1 bilhões de dólares pela Oakley, uma marca mais nova, com menos história e nenhuma passagem por expositor de posto de gasolina.

A comparação entre os dois cheques é a medida do dano. Não é a fama que define quanto uma marca vale na mesa de negociação, é a etiqueta que ela consegue sustentar no lugar onde é exposta.

A Bausch & Lomb não sumiu do mapa. Ela seguiu forte em lente de contato e produto oftálmico, e saiu do negócio de óculos de sol justamente quando ele estava prestes a virar um mercado de marca.

Recuperar preço perdido custa caro e demora. A Luxottica precisou cortar milhares de clientes de atacado, segurar faturamento, brigar com varejista acostumado a comprar barato e bancar o prejuízo de curto prazo.

Quase nenhuma empresa consegue fazer essa manobra. Ela só foi possível porque a compradora já era dona da vitrine alternativa: retirar a marca de um canal só funciona quando existe outro canal, sob controle próprio, para recebê-la.

Uma marca sem loja própria que tente o mesmo movimento fica sem prateleira nenhuma. Perde o balcão barato, não tem onde reaparecer, e o cliente compra o concorrente que continua exposto.

O sinal de alerta é fácil de reconhecer no dia a dia. Quando o time comercial pede desconto para entrar em mais um ponto de venda, a pergunta certa não é quanto de volume aquilo traz, é quanto de preço aquilo tira da mesa nos próximos anos.

A régua serve para qualquer negócio que cobra prêmio. Vale conferir onde o produto aparece, quem está ao lado dele e qual é o preço do vizinho, porque essa vizinhança já respondeu por você quanto a sua etiqueta pode pedir.

Distribuição barata é empréstimo com juros escondidos no futuro. O volume chega neste trimestre, e a conta chega na hora de subir o preço, de vender a empresa ou de convencer alguém de que o produto vale mais do que o vizinho de expositor.

"Quem escolhe hoje a prateleira em que o seu produto aparece: você ou quem compra de você?"

Prateleira Cega

Os 11 sinais de embalagem que fazem a mão pegar o seu produto antes de ler o rótulo.

Quanto a Luxottica pagou, em 1999, pela divisão de óculos de sol da Bausch & Lomb, que trazia a Ray-Ban dentro?

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